การประเมินผลเมื่อใกล้จะสิ้นปีแต่ละปี ?ผู้จัดการ ?เจ้าของ ?และนักบริหารทรัพยากรบุคคล ?ก็คิดถึงเรื่องการประเมินผลงานกันทีหนึ่ง ?ทั้งนี้นอกจากจะเป็นเพราะไม่ค่อยได้สนใจงานด้านนี้มากนักแล้ว ?ยังอาจเป็นเพราะ ?ยังไม่เข้าใจและยังไม่เห็นประโยชน์อย่างเป็นชิ้นเป็นอันในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ?

?

เท่าที่ทำกันอยู่แพร่หลายในปัจจุบัน ?มักจะเพื่อให้การปรับเงินเดือนประจำปีมีอะไรเป็น "ข้ออ้าง" ของหัวหน้างานหรือฝ่ายจัดการว่า ?ควรจะได้เพิ่มขึ้นเท่านั้นเท่านี้ ?และมักจะมีปัญหาในเมื่อใช้ผลที่ได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงานไปเป็นเกณฑ์หลักขึ้นเงินเดือน ?ใครๆก็อยากจะอ้างว่าตนควรจะได้ขึ้นเงินเดือนมากๆด้วยกันทั้งนั้น ?นอกจากคนที่ทำงานไม่ดีจริงๆเท่านั้น ?ประกอบกับหัวหน้างานแต่ละคนก็อยากจะเอาใจผู้ใต้บังคับบัญชา ?เพื่อจะได้ใช้เป็นฐานรองรับอำนาจและบารมีของตัวเอง ?การประเมินผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาจึงไม่เป็นไปตามที่ควรจะเป็น ?ยิ่งผู้บังคับบัญชาที่ไม่ค่อยเอาการเอางานด้วยแล้ว ?ยิ่งจะประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาว่าเท่าๆกันหมด ทั้งนี้ ?เพื่อรักษาน้ำใจของผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น

ที่จริงถ้าจะลองพิจารณาให้ละเอียด ?หากจะประเมินผลงานเพียงเพื่อเอาไปพิจารณาขึ้นเงินเดือน ?ไม่จำเป็นต้องจัดทำให้เอิกเกริกเสียเวลา ?เสียกำลังคนมากนัก ?หัวหน้าแต่ละคนก็มักจะรู้กันอยู่ว่า ?ผู้ใต้บังคับบัญชาของตนควรจะได้รับการปรับเงินเดือนประจำปีมากน้อยเพียงใด ?ผู้ใช้แรงงานในปัจจุบันไม่ได้โง่เหมือนแต่ก่อน ?ฉะนั้นการที่ฝ่ายจัดการหรือฝ่ายบุคคลจะบีบบังคับให้ยอมรับหรือยอมจำนนต่อหลักการคิดคำนวณจากคะแนนการประเมินผลงานไปสู่เปอร์เซ็นต์ ?การได้เงินเดือนขึ้นนั้นนอกจากจะไม่ได้รับการยอมรับจากพนักงานแล้ว ?ยังจะก่อให้เกิดการโต้แย้ง ?สร้างความไม่พอใจและอาจลุกลามไปเป็นปัญหาแรงงานที่ยากเย็นแก้ไขอีกด้วย

การประเมินที่มีระบบและถูกต้องตามความเป็นจริง ?จะสามารถนำมาทำการวางแผนกำลังคน (MANPOWER ?PLANNING) ?ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ?หากฝ่ายงานใดที่พนักงานทุ่มเทให้กับการทำงานอย่างหนักตลอดเวลาอย่างต่อเนื่อง ?มีอัตราค่าล่วงเวลาสูงและพนักงานต่างก็ได้ใช้ความพยายามอย่างเต็มที่แล้ว ?แต่งานก็ยังทำไม่ทันตามกำหนดเวลาบ่อยครั้ง ?ฝ่ายจัดการก็สามารถจะเข้าใจได้อย่างชัดเจนว่า ?อาจเกิดขึ้นเพราะ ?กำลังคนน้อยเกินไป (UNDER STAFFING) ?หรือกระบวนการขั้นตอนในการทำงานจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงอย่างใดอย่างหนึ่งหรือทั้งสองอย่างก็ได้ ?ในทางตรงกันข้ามถ้าพนักงานทุ่มเทให้กับงานน้อย ?มีอัตราการป่วย ?สาย ?ลา ?ขาด ?สูงแต่งานในฝ่ายก็เสร็จทันเวลาเสมอ ?ฝ่ายจัดการก็น่าจะแน่ใจได้ว่า ?ฝ่ายงานนั้นมีคนมากกว่างาน ?(OVER ?STAFFING) ?ขนาดบางทีพนักงานนัดกันป่วยหรือลากิจเพื่อไปทัศนาจรเสียครึ่งหนึ่ง ?งานก็ยังไม่มีปัญหา ?ค่าใช้จ่ายส่วนเกินกลายเป็นความสูญเปล่าที่จำเป็นต้องมีการแก้ไขโดยด่วน ?ด้วยเหตุนี้การประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี ?มิเพียงแต่จะสามารถช่วยให้ฝ่ายจัดการ ?ปรับรูปแบบการจัดสรรกำลังคนเท่านั้น ?แต่ยังจะสามารถช่วยให้ฝ่ายจัดการมองเห็นอาการอื่นๆ ?อีกหลายอย่างในองค์การได้อีกด้วย

การประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี ?จะสามารถเลือกเฟ้นพนักงานที่มีความสามารถอันเกิดจากการพัฒนาบุคคลากรในองค์การ ?มาทำหน้าที่ที่เหมาะสมกว่าได้ดียิ่งขึ้นพนักงานที่มีผลงานดีเด่น ?มีความรอบรู้และความชำนาญสูงขึ้น ?ก็อาจจำเป็นต้องได้รับการมอบหมายให้รับผิดชอบได้มากขึ้น (JOB ?ENRICHMENT) ?หรือขยายความรับผิดชอบให้กว้างขวางออกไป ?(JOB ?ENLARGEMENT) ?หรือโยกย้ายให้ไปรับตำแหน่งที่ยังไม่มีความรอบรู้มากนัก ?(JOB ?ROTATION) ?ส่วนคนที่ค่อนข้างมีปัญหาก็อาจต้องพิจารณาโยกย้าย ?ไปสังกัดฝ่ายงานที่ผู้บังคับบัญชามีขีดความสามารถในการควบคุม ?สั่งสอน ?แนะนำงานที่ดีกว่า ?การใช้การประเมินผลงานเพื่อปรับเปลี่ยนองค์การ ?(REORGANIZATION) ?ทั้งในด้านการโยกย้ายพนักงาน ?การขยายหน้าที่และความรับผิดชอบและแม้กระทั่งการเปลี่ยนผังองค์การใหม่นิยมทำกันมากในประเทศญี่ปุ่น ?เพราะการปล่อยให้พนักงานที่มีความสามารถกลายเป็น ?"จรเข้คับคลอง" ?หรือพนักงานที่ไม่มีขีดความสามารถเป็น ?"หิ่งห้อยด้อยแสง" ?มีผลเสียต่อองค์การพอๆกัน

ผู้ที่ทำหน้าที่ด้านการบริหารงานบุคคล ?คงจะยอมรับกันว่า ?การหาความจำเป็นในการฝึกอบรมหรือความจำเป็นในการพัฒนาพนักงานที่ถูกต้องแม่นยำที่สุด ?ได้มาจากการประเมินผลงานประจำปีที่มีประสิทธิภาพ ?หากฝ่ายงานใดมีพนักงานที่มีจุดอ่อนทางด้านใด ?ฝ่ายงานนั้นก็น่าจะได้รับความสนใจ ?ในการวางแผนการฝึกอบรมเป็นพิเศษในด้านนั้น ?และหากพนักงานคนใดได้รับการประเมินผลดีเลิศในทุกๆด้าน ? แต่ผู้บังคับบัญชาก็ยังกำหนดความเร่งด่วนของการฝึกอบรมไว้สูงด้วย ?ฝ่ายจัดการก็น่าจะเข้าใจได้ทันทีว่าฝ่ายงานของพนักงานผู้นั้นมีปัญหาแล้ว ?การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ดี ?คือ ?กำเนิดของการพัฒนาพนักงานรายบุคคล ?(INDIVIDUAL ?DEVELOPMENT ?PLAN) ?และเป็นตัวแทนควบคุมการดำเนินงาน ?ผังทดแทน (SUCCESSION ?PLAN) ?ของกระบวนการบริหารงานบุคคลด้วย

เมื่อนำเอาประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีมาประกอบการวางแผนกำลังพล ?(MANPOWER ?PLANING) ?การปรับโครงสร้างขององค์การ ?(REORGANIZATION) ?และวางแผนพัฒนาพนักงาน ?(STAFF ?DEVELOPMENT) ?ขององค์การแล้ว ?ข้อมูลบางประการอย่างได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงานก็จะสามารถใช้เป็นองค์ประกอบอย่างหนึ่ง ? ในการพิจารณาค่าตอบแทน ?(COMPENSATION) ?ให้แก่พนักงานเป็นตัวประกอบการพิจารณาปรับเงินเดือนประจำปี (MERITIN ?CREASE) ?ให้แก่พนักงาน ?เมื่อเปรียบเทียบประโยชน์ที่ได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี ?กับค่าเวลาและกำลังคนที่ใช้ในกระบวนการนี้แล้วจะพบว่า ?การจัดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ถูกต้องงอย่างเต็มระบบนั้น ?เป็นสิ่งที่มีค่าอย่างยิ่งต่อองค์การ

ถ้าฝ่ายจัดการที่รับผิดชอบองค์การขนาดกลางที่มุ่งหวังประสิทธิภาพและพัฒนาการขององค์การ ?(ขอยกเว้นองค์การขนาดเล็กที่บริหารด้วยระบบเถ้าแก่) ?จะทำใจให้กว้าง ?ยอมรับสภาพจริงที่เกิดขึ้นในการบริหารงานแบบไทยๆ ?แล้วจะพบว่า ?ปัญหาการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี ?มีอยู่ ?5 ?ประการ ?คือ

การขาดความรู้ ?ความเข้าใจในปรัชญา ?หลักการ ?แนวความคิดพื้นฐานที่ถูกต้องในด้านการประเมินผลการปฏิบัติงาน ?ทำให้ค่านิยมในการประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาเปลี่ยนแปลงไป ?จนกลายเป็น ?" ความถูกต้องที่ผิดๆ" ?ทั้งนี้เพราะระบบการประเมินผลงานของทางราชการเข้ามามีอิทธิพลต่อการบริหารธุรกิจ ?ในทางราชการ ?การประเมินผลงานประจำปี ?จัดขึ้นเพื่อปูนบำเน็จรางวัลตามขั้นต่างๆของข้าราชการ ?และขั้นเงินเดือนนั้นๆ ?ก็ไปผูกกับตำแหน่งที่มีสิทธิ์จะได้รับ ?จึงมักจะพบกันอยู่บ่อยๆว่า ?ข้าราชการคนใดได้เงินเดือน ?2 ?ขั้น ?ติดต่อกันเกิน ?2 ?ปี ?ผู้บังคับบัญชาก็อยู่ในภาวะกระอักกระอ่วนใจที่จะให้ ?2 ?ขั้นอีก ?ทั้งๆที่ ?ได้ทำหน้าที่ดีเลิศกว่าที่เคยทำมาด้วยซ้ำไป ? การบริหารราชการดำเนินไปตามขีดจำกัดของงบประมาณ ?ในขณะที่ธุรกิจดำเนินไปตามขีดจำกัดของการขยายตัวทางเศรษฐกิจ ?การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ใช้อยู่ในองค์การของรัฐบาล ?จึงนำมาใช้ในกระบวนการบริหารธุรกิจไม่ได้ ?แต่ก็ได้นำมาใช้ติดต่อกันมาจนกลายเป็นแบบฉบับ ?ยิ่งถ้าพูดถึงการพัฒนาพนักงานในองค์การด้วยแล้ว ?จะพบว่า ?การพัฒนาข้าราชการนั้นกระทำเพื่อ ?"ตอบแทนคุณความดี (อายุงาน) ?ของข้าราชการ" ?ในขณะที่การพัฒนาพนักงานของธุรกิจกระทำเพื่อ ?"คุณภาพเฉพาะตัวพนักงานที่จะพัฒนาประสิทธิภาพของธุรกิจ" ?ปรัชญา ?หลักการและแนวความคิดพื้นฐานที่แตกต่างกันนี้ ?ทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานในองค์การธุรกิจที่อิงวิธีของทางราชการประสบปัญหามาโดยตลอด

การประเมินหมายถึง ?การเปรียบเทียบกับสิ่งที่กำหนด ?ไม่ว่าจะเป็นเกณฑ์ที่ใช้ในหลักการของ ?MBO ?เกณฑ์เป้าหมายที่กำหนด (FIXED ?CRITERIA) ?เกณฑ์ที่ใช้ในทางสถิติ ?(NORM ?CRITERIA) ?หรือเกณฑ์กำหนดช่วงคะแนน ?(RANKING ?CRITERIA) ?ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งต่อระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน ?คำว่า ?"ดี" ?หรือ ?"ดีมาก" ?จึงมักจะถูกพนักงานตั้งคำถามว่าเมื่อเปรียบเทียบกับอะไร ?หรือในทัศนะของใคร ?คำพรรณาลักษณะงาน ?(JOB ?DESCRIPTION) ?มักจะมีไว้เพื่อเป็นไปตามสมัยนิยม ?(FASHION) ?ในการบริหารบริหารงานบุคคล ?โดยไม่ได้นำมาแตกออกเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงาน ?(JOB STANDARD) ?เพื่อที่จะใช้เป็นเกณฑ์เปรียบเทียบในการปฏิบัติบัติงานแต่ประการใด ?คำว่า "ดี" ?"ไม่ดี" ?หรือ ?"ดีมาก" ?จึงขึ้นอยู่กับ ?"ความรูสึก" ?ของผู้ประเมิน ?ซึ่งในแต่ละคนก็ไม่เหมือนกัน ?จึงกลายเป็นจุดอ่อนที่พนักงานโจมตีผู้บังคับบัญชา

?

3. ความเกรงใจ ไม่กล้าประเมินตามความเป็นจริง ?

นิสัยอันถาวรของไทย ?(INHABITION) ?ที่ประสงค์จะไม่ทำให้ใครเสียหน้า (ยกเว้นเพื่อล้างแค้น) ?ชอบสั่งสมบารมี ?โดยการให้แต่คุณ ?ไม่ประสงค์ที่จะให้โทษแก่ใคร ?จึงทำให้ ?"เกรงใจ" ?ที่จะบอกพนักงานอย่างตรงไปตรงมาว่า ?ควรปรับปรุงแก้ไขสิ่งใดบ้าง ?ประกอบกับนิสัยคนไทยไม่ยอมรับว่าไม่รู้ ?คนจนไม่มีข้าวสารจะกรอกหม้อ ?แต่ผ่อนทีวีสี ?คนมีพอจะกิน ?แต่เวลามีการสงเคราะห์คนจน ?ก็แห่ไปรับการสงเคราะห์ด้วย ?องค์การจะพัฒนาหรือไม่ ?จะขาดทุนกำไร ?ไม่เป็นไร ?อย่าไปทำให้ใครต้องเดือดร้อนเลย ?ด้วยธรรมชาติดังกล่าวทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ไม่มีเกณฑ์เป็นหลักอยู่แล้ว ?เบี่ยงเบนไปจากความเป็นจริงที่ควรจะเป็นมากยิ่งขึ้น

ทำให้เกิดแรงยั่วยุ ?(TEMPTATION) ?จนเกิดความลำเอียง ?เนื่องจากความสัมพันธ์ระบบครอบครัวในหน่วยงาน ?ระบบจ้าวขุนมูลนาย ?และระบบศักดินาที่ติดตัวมากับสังคมไทย ?ความใกล้ชิดเป็นการส่วนตัวและบุญคุณที่มีต่อกัน ?มีอิทธิพลอย่างยิ่ง ?ต่อการประเมินผลการปฏิบัติงาน ?เมื่อประกอบเข้ากับความลับหรือปมด้อยส่วนตัวของบุคคลที่ผ้ใกล้ชิดล่วงรู้ ?และความคาดหวังที่จะให้บุคคลปฏิบัติหรือละเว้นการปฏิบัติด้วยแล้ว ?การประเมินผลการปฏิบัติงานจะกลายเป็นปรัชญาบู๊ลิ้มจีนที่ว่า ?"มีบุญคุณต้องทดแทน ?มีแค้นต้องชำระ" ?ไปในที่สุด ?ความลำเอียงอันเกิดจากความสัมพันธ์ส่วนตัวนี้ ?มักจะกลายเป็นข้อขัดแย้งในการประเมินผลการปฏิบัติงาน ?และกลายเป็นทั้งข้อบาดหมางภายในหน่วยงาน ?และเป็นปัญหาแรงงานในที่สุด

ซึ่งเกิดจากความด้อยประสบการณ์และสภาพความเยาว์วัย ?(YOUNGSTERNESS) ?ขององค์การ ?ทำให้วัตถุประสงค์และนโยบายขององค์การคลุมเครือ ?โครงการไม่ชัดเจน ?เปลี่ยนแปลงบ่อยเกินไป ?และเกิดกลุ่มอภิสิทธิ์ชน ?(POWER ?STRUCTURE) ?ในองค์การ ?ปัญหาข้อยกเว้น ?(EXCEPTION) ?กลายเป็นตัวทำลายความเที่ยงตรงถูกต้อง ?จนเกิดการแบ่งพรรค ?แบ่งพวก ?ถือเขาถือเราขึ้นในองค์การ ?หากปล่อยเอาไว้นานเกินไปก็จะหนีปัญหา ?"ศึกสายเลือด" ?ไม่พ้น

คำว่าเหมาะสมมิได้หมายถึงดีที่สุด ?เพราะความเหมาะสมผันแปรไปตามองค์ประกอบต่างๆขององค์การ ?แต่สิ่งที่จำเป็นในการประเมินผลประจำปี ?ก็คือ

ถึงแม้ว่าจะกำหนดมาตรฐานกฏเกณฑ์ที่แน่นอนไม่ได้ง่ายๆนัก ?แต่การยึดถืออะไรสักอย่างหนึ่งให้เสมอต้นเสมอปลาย ?จะทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานถูกต้องกว่า ?การมีกฏเกณฑ์ที่ยืดๆหดๆ ?หรือมีกฏเกณฑ์ที่มีข้อยกเว้น ?ความคงส้นคงวาของเกณฑ์ที่ยึดถือ ?สะท้อนให้เห็นถึงนโยบาย ?และแนวความคิดพื้นฐานในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของบริษัท ?ซึ่งแต่ละธุรกิจ ?แต่ละองค์การไม่จำเป็นต้องมีทิศทางเหมือนกันแต่ประการใด

?

การประเมินผลการปฏิบัติงานที่เหมาะสม ?จำเป็นที่จะต้องสะท้อนภาพจริงที่ใกล้เคียงที่สุดในการปฏิบัติงาน ?ไม่ใช่ใช้ผลงาน ?3 ?เดือนสุดท้าย ?สะท้อนภาพทั้งปี ?หลายแห่งจึงมีการประเมินผลการปฏิบัติงานปีละมากกว่าครั้งเดียว ?และถ้าหากผู้ประเมินสามารถบันทึกจุดเด่นของการปฏิบัติงานเพื่อสนับสนุนการประเมินที่สูง ?หรือบันทึกจุดด้อยไว้สนับสนุนการประเมินที่ต่ำไว้ด้วยแล้ว ?จะทำให้การยอมรับของพนักงานสูงขึ้นเสมอ

3. ธรรมชาติของกฏเกณฑ์กับระบบอุปถัมภ์ (NATURE AND NURTURE) ?

คงจะเป็นความจำเป็นที่หลีกเลี่ยงได้ยากในอันที่จะใช้มโนธรรมเป็นตัวถ่วงกฏเกณฑ์ ? การตั้งกฏเกณฑ์เพื่อประเมินผลจึงยังจำเป็นที่จะต้องนำเอาหลักมนุษย์สัมพันธ์ไว้ด้วยเสมอ

ควบคู่ไปกับผลงานที่ปฏิบัติ ?พนักงานที่อยู่กับองค์การจะได้รับค่าตอบแทนเพิ่มขึ้นทุกปีโดยธรรมชาติ ?ทั้งจากการปรับเงินเดือนประจำปี ?การปรับฐานเงินเดือน ?หรือการปรับค่าครองชีพ ?การประเมินการปฏิบัติงานที่ไม่ได้มีการเปรียบเทียบกับปีก่อนๆ ?ทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ ?เป็นเพียงการวัดผลที่ขาดคุณค่าต่อการนำไปพิจารณาแนวโน้มและ (POTENTIAL) ?ของพนักงานและองค์การ

ประเมินผลการปฏิบัติงานโดยยึดถือองค์การ ( ORGANIZATION) ?เป็นวัตถุประสงค์หลัก ?ทิศทาง ?นโยบาย ?และเป้าหมายขององค์การ ?จะสามารถกำหนดคุณภาพและผลงานมาตรฐานได้ดีเสมอ ?แต่การประเมินผลงานโดยใช้ตัวบุคคล ?ไม่ว่าจะเป็นคนเดียวหรือกลุ่มบุคคล ?เป็นหลักความลำเอียงก็จะเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ?องค์การที่สร้างความผูกพันให้คนในองค์การเป็นบ้านหลังที่สองของพนักงงานได้ ?จะสามารถดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานได้อย่างมีคุณค่า

?

?

เท่าที่ได้แจกแจงรายละเอียดมาตั้งแต่ต้น ?คงจะเห็นได้อย่างชัดเจนแล้วว่า ?การประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปีของพนักงานไม่สามารถดำเนินการอย่างอิสระได้ ?เพราะเป็นกระบวนการที่ผูกพันโดยตรงกับเป้าหมาย ?ทิศทาง ?และบรรยากาศขององค์การ ?ความเข้าใจที่ถูกต้อง ?กฏเกณฑ์ที่ยอมรับและคุณภาพของผู้ประเมินผล ?มีอิทธิพลโดยตรงต่อประสิทธิภาพของการดำเนินงานในด้านนี้ ?องค์การที่มีชีวิตอยู่ตามดวงเท่านั้นที่ไม่ต้องการการประเมินผลงาน

?

?

ที่มา:?บทความเรื่องการประเมินผลการปฎิบัติงานประจำปี ของ ?ดร.โสภณ ?ภูเก้าล้วน