เมื่อการแข่งขันของผู้ประกอบการโทรศัพท์เคลื่อนที่ทวีความเข้มข้น จึงส่งผลให้เป้าหมายใหญ่ของ "บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน)" หรือ เอไอเอส คือการรักษาความเป็นผู้นำทั้งในด้านส่วนแบ่งรายได้และมีกำไรที่เติบโตอย่างต่อเนื่องทุกปี เพื่อที่จะสะท้อนมายังราคาหุ้นที่ซื้อขายอยู่ในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (ตลท.) ที่สำคัญจะต้องเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรและบุคลากร

จากวิสัยทัศน์ที่ถูกกำหนดขึ้น "เอไอเอส" จึงได้นำเครื่องมือในการพัฒนาองค์กร คือ "ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management System) เข้ามาใช้ในองค์กร โดยเริ่มมีการศึกษาการนำมาใช้ในปี 2543 โดยคณะผู้บริหาร มีกรอบแนวคิดเกี่ยวกับการนำระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานมาใช้โดยมุ่งเน้นที่สร้างความแข็งแกร่งให้กับองค์กรซึ่งมีเป้าหมายคือ การสร้างมูลค่าเพิ่มของผู้ถือหุ้น โดย "เอไอเอส" ให้ความสำคัญตั้งแต่การเริ่มคัดสรรบุคลากร การดูแลรักษาและพัฒนาบุคลากร และได้ใช้ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานและการบริหารผลตอบแทนเข้ามาเป็นเครื่องมือช่วยในการสร้างความผูกพันให้กับองค์กร ซึ่งการพัฒนาระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานของ "เอไอเอส" ถึงได้ว่าประสบความสำเร็จในระดับหนึ่ง และจากการวิเคราะห์พบว่า กลยุทธ์ที่ทำให้ "เอไอเอส" ประสบความสำเร็จในการนำระบบบริหารผลการปฏิบัติงานมาใช้ ดังนี้

?1. การกำหนดนโยบายโดยตรงจากผู้บริหารสูงสุดมายังพนักงาน
?2. ผู้บริหารมีส่วนร่วมและมีความมุ่งมั่นที่จะทำให้เกิดผลสำเร็จ
?3. แบ่งการดำเนินการออกเป็นระยะ เพื่อความพร้อมในการดำเนินการ
?4. มีการสื่อสารที่ชัดเจนและมีประสิทธิภาพ
?5. การให้ HR เป็นผู้ขับเคลื่อนและร่วมกำหนดทิศทางการเปลี่ยนแปลงร่วมกับผู้บริหาร
?6. ผู้จัดการในทุกหน่วยงานทำหน้าที่เป็นตัวแทนในการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)
?7. เป็นการดำเนินการโดยมุ่งเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานและผู้บริหารในระดับต่าง ๆ
?
อย่างไรก็ตาม การบริหารผลการปฏิบัติงานของ "เอไอเอส" นั้น มีการดำเนินการทั้งในด้านของการวัดผลงาน (Performance Measurement) โดยใช้ Balanced Scorecard และดัชนีชี้วัดความสำเร็จของผลงาน (Key? Performance Indicators : KPLs) และการพัฒนาบุคลากรบนฐาน ขีดความสามารถ (Competence - based Development) โดยในการนำระบบมาใช้นั้น "เอไอเอส" ได้เริ่มดำเนินการโดยแบ่งระยะเวลาของการดำเนินงานออกเป็นระยะต่าง ๆ ตั้งแต่การศึกษาระบบอย่างละเอียดลึกซึ้ง ทดลองปฏิบัติและเก็บข้อมูล การกำหนดตัวชี้วัดระดับองค์กร การกำหนดตัดชี้วัดในการพัฒนาระบฯ จนประสบความสำเร็จ
?
อย่างไรก็ตาม ในการบริหารผลการปฏิบัติงานกับการประเมินผลการปฏิบัติงานนั้น "เอไอเอส" มีมุมมองว่าจำเป็นต้องมีการประเมิณในสองด้าน คือ ด้านผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการปฏิบัติงาน (Performance) โดยพิจารณาจากความสำเร็จตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของการดำเนินงานในตำแหน่งนั้น ๆ และพฤติกรรมที่สอดคล้องกับค่านิยมที่องค์กรต้องการ (Value Alignment) ที่ทำให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานในหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสำหรับการประเมิณผลงานประจำปี "เอไอเอส" มีการทบทวนผลงานกลางปีและมีการประเมิณผลงานประจำปี โดยนำ Force Distribution เข้ามาใช้เพื่อจัดกลุ่มพนักงานออกเป็นกลุ่มต่าง ๆ ทั้งนี้เพื่อองค์กรสามารถกำหนดวิธีการบริหาารจัดการพนักงานในแต่ละกลุ่มได้อย่างเหมาะสม
?
นอกจากนี้ ในส่วนของการบริหารผลการปฏิบัติงานกับการพัฒนาบุคลากร "เอไอเอส" มีการกำหนดรูปแบบของการพัฒนาพนักงานตามขีดความสามารถ (Competency) ที่กำหนด โดยกำหนดเป็น Development Master Plan ซึ่งจะช่วยให้พนักงานในแต่ละตำแหน่งสามารถทราบว่าตนเองจะต้องได้รับการพัฒนาในเรื่องใดและอย่างไร โดยรูปแบบของการพัฒนาจะมีทั้งการฝึกอบรม การฝึกปฏิบัติ และการมอบหมายงานให้พนักงานได้ทดลองปฏิบัติและแก้ปัญหาจริง
?
ส่วนการเชี่อมโยงการบริหารผลการปฏิบัติงานกับการบริการลูกค้า ซึ่งจากนโยบายการดำเนินธุรกิจเพื่อตอบสนองความต้องการและความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้า ทำให้ "เอไอเอส" จำเป็นต้องพัฒนาระบบการให้บริการที่รวดเร็วและสามารถตอบสนองต้องการของลูกค้าได้สูงสุด โดยบริษัทมีการดำเนินการพัฒนาระบบ CRM (Customer Relationship Management) และ CEM (Customer Experience Management) อย่างต่อเนื่องในเชิงบูรณาการ โดยให้ความสำคัญในเรื่องต่าง ๆ เช่น การคัดเลือกเทคโนโลยีและระบบสารสนเทศ การบริหารจัดการ การจัดโครงสร้างองค์กร การบริหารบุคลากรในมิติต่าง ๆ เช่น การให้รางวัลเพื่อจูงใจผู้ปฏิบัติ และส่วนที่สำคัญคือ การพัฒนาขีดความสามารถของผู้ปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับระบบที่นำมาใช้ โดยฝ่าย HRD ของ "เอไอเอส" ได้เข้าร่วมศึกษาระบบร่วมกับฝ่ายเทคนิคเพื่อออกแบบวิธีารพัฒนาบุคลากรที่ดีที่สุดในการฝึกอบรมและสอนงานให้กับพนักงานตาม Competency ที่กำหนด
?
อย่างไรก็ตาม ปฏิเสธไม่ได้ว่า "เอไอเอส" ประสบปัญหาในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการบริหารและพัฒนาบุคลากรใน 2 ประเด็นหลัก ได้แก่
?
1. สงครามแย่งชิงคนเก่ง ซึ่งทำให้ HRD ของบริษัทต้องพัฒนาระบบในการคัดกรองคนดีและคนเก่งตลอดจนเชื่อมโยงเข้ากับระบบการจ่ายค่าจ้างและผลประโยชน์ตอบแทนเพื่อจูงใจและรักษาคนเก่ง
?
2. การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่รวดเร็ว ซึ่งทำให้ HRD ของบริษัทจำเป็นต้องกำหนด ประเมิณและพัฒนาขีดความสามารถของพนักงานให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี
?
ดังนั้น ในส่วนการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของ "เอไอเอส" ได้มีการเชื่อมโยงการบริหารผลการปฏิบัติงานไปยังกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน มีการสัมภาษณ์โดยใช้ Competency - bassed Interview ขณะที่การบริหารค่าตอบแทน "เอไอเอส" ใช้การจ่ายเพื่อ 3 Ps ได้แก่ Position Performance โดยดูผลงานระดับบุคคลและทีม และมีการกำหนด KPI ลงถึงระดับบุคคล รวมถึงการจ่ายผลตอบแทนในรูปแบบ KPI Bonus ส่วนการจ่ายใน P สุดท้าย คือ Person เป็นการจ่ายให้กับความรู้หรือทักษะพิเศษของพนักงานในบางกลุ่มงาน จากการประเมิณ Competency ของพนักงาน
?
ส่วนการบริหารคนเก่ง "เอไอเอส" ได้มีการนำ Competency มาใช้ในการจัดทำแบบทดสอบในการคดเลือก Talent เช่นแบบทดสอบ Competency Test และการประเมิน 360 Degree Feedback โดยใช้ Competency เป็นปัจจัยในการประเมิณ รวมถึงมีการพัฒนา Talent ให้สอดคล้องกับความสามารถที่องค์กรต้องการทั้งในส่วน Competency ทั่วไปและ Competency เฉพาะสำหรับ Talent บางกลุ่ม และมีการจัดทำ Individual Development Plan (IDP)
?
กล่าวโดยสรุป ปัจจัยในการสนับสนุนการนำการบริหารผลปฏิบัติงานมาใช้และประสบความสำเร็จมาจาก 1. ลักษณะขององค์กรที่มีการลักษณะการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีอยู่ตลอดเวลา และธุรกิจมีการแข่งขันสูง ทำให้พนักงานมีทัศนคติในการยอมรับการเปลี่ยนแปลง
?
2. กลยุทธ์ในการนำการบริหารผลการปฏิบัติงานมาปฏิบัติ โดยแบ่งออกเป็นช่วงระยะเวลาได้อย่างเหมาะสม และมีการเตรียมการในระยะต่าง ๆ เป็นอย่างดี
?
3. มีระบบงานเดิมที่มีประสิทธิภาพ รวมถึงมีการใช้การประเมิณผลโดยการบริหารโดยวัตถุประสงค์ ก่อนใช้ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน
?
4. มีวัฒนธรรมองค์กร "Triple I" ได้แก่ Individual Talent , Idea Generations และ Infinite Changes ที่สนับสนุนการขยายขีดความสามารถของบุคลากรและการเปลี่ยนแปลง
?
5. ผู้นำสูงสุดเป็นผู้ริเริ่มการนำการบริหารผลการปฏิบัติงานมาใช้ และให้การสนับสนุนอย่างจริงจัง รวมถึงผู้นำในระดับรองลงมามองเห็นความสำคัญและมีส่วนร่วมในการกำหนด KPI

ที่มา บิสิเนสไทย